Stakeholder management egyszerűen

A stakeholder management azok közé a projektmenedzsment-eszközök közé tartozik, amelyekről könnyű azt gondolni, hogy ismerjük őket. Összeírjuk az érintetteket, készítünk egy mátrixot, esetleg bekerül néhány sor a projekttervbe, aztán haladunk tovább a "valódi" munkával.

Én ennél egy kicsit másképp használom. Nem különösebben bonyolultan, sőt inkább igyekszem egyszerűen tartani. Számomra a stakeholder management egy újra és újra lefutó ciklus: azonosítás -> értékelés -> stratégia -> végrehajtás -> újraértékelés

1. Azonosíts inkább többet, mint kevesebbet

Az első körben szándékosan nagyon bő listával dolgozom. Ilyenkor még nem érdekel különösebben, hogy valaki végül fontos stakeholder lesz-e. Ha bizonytalan vagyok, felkerül a listára. Később könnyű kihúzni. Egy fontos szereplőt későn felfedezni általában kellemetlenebb.

Stakeholder pedig nem feltétlenül egy konkrét személy. Lehet személy, szerepkör, intézmény vagy csoport. Csak addig érdemes kibontani, ameddig annak a projekt szempontjából jelentősége van.

Egy vállalati rendszer bevezetésénél például stakeholder lehet a pénzügyi igazgató mint konkrét személy, a raktárvezető mint szerepkör, egy szabályozó vagy hatósági szervezet mint intézmény, illetve a rendszert használó raktári dolgozók mint csoport. Ha azonban két telephely dolgozóit teljesen eltérően érinti a változás, már érdemes lehet őket két külön stakeholder-csoportként kezelni.

Nem a szervezeti struktúrát akarom minél részletesebben leképezni. Annyira bontom fel a stakeholder-világot, amennyire az eltérő kezelésük ezt indokolja.

Ebben az első, ötletelő szakaszban egyébként a GenAI meglepően jó segítség lehet. Megadhatom neki a projekt kontextusát, majd megkérhetem, hogy keressen olyan érintetti csoportokat is, amelyekre én nem gondoltam. Nem azért, mert az AI jobban tudja nálam, kik a stakeholdereim, hanem mert más nézőpontokból is végig tudja pásztázni a problémát.

2. Értékelj egyszerűen

Ha megvan a bő lista, két szempont alapján értékelem az érintetteket:

• Mekkora a tényleges befolyásuk a projektre?

• Mennyire érintettek vagy érdekeltek a projektben?

A "tényleges" itt fontos szó. Nem a szervezeti ábrát próbálom átfordítani stakeholder-mátrixszá, hanem azt nézem, hogy az adott projektben valójában mekkora valakinek a hatása és az érdekeltsége.

Egy vezető a hierarchiában nagyon magasan állhat, mégis lehet, hogy az adott projekt alig érdekli, ritkán foglalkozik vele, és a döntéseket másokra hagyja. Közben egy szakértőnek formálisan kevés döntési joga lehet, mégis mindenki kikéri a véleményét, nélküle bizonyos szakmai döntések egyszerűen nem születnek meg. Akár egy asszisztens is meglepően nagy befolyással rendelkezhet, ha rajta keresztül vezet az út egy fontos döntéshozóhoz.

Ezért nem a munkakört, hanem a projektben ténylegesen működő viszonyokat próbálom értékelni. A formális hatalom fontos jelzés lehet, de nem azonos a valódi befolyással.

Mindkét dimenzióban csak két értéket használok: alacsony vagy magas.

Lehetne közepes is. Csakhogy akkor a 2x2-es mátrixból rögtön 3x3-as lesz, négy kategóriából kilenc, és hamarosan azon gondolkodunk, hogy valaki közepesen magas vagy inkább magasan közepes. Miközben engem valójában az érdekel: másképp kell-e foglalkoznom vele?

A 2x2-es felosztás nem állítja, hogy a világ ilyen egyszerű. Csak annyira egyszerűsíti le, hogy dönteni tudjak.

3. Rendelj stratégiát a négy csoporthoz

A mátrix számomra nem az elemzés vége. Éppen ellenkezőleg: itt kezdődik a stakeholder management érdekesebb része.

Magas befolyás + magas érintettség

Ők a legfontosabb stakeholderek. Velük személyesen és rendszeresen foglalkozom, bevonom őket a fontos döntésekbe, figyelem az elvárásaikat és a reakcióikat. Itt általában nem elegendő egy havi státuszriport.

Alacsony befolyás + magas érintettség

Tipikus példák lehetnek a végfelhasználók. Egyenként kevés befolyásuk van a projekt irányára, miközben az eredménye nagyon is meghatározhatja a munkájukat. Őket elsősorban informálni kell, és ahol szükséges, lehetőséget teremteni a visszajelzésre.

Magas befolyás + alacsony érintettség

Ilyen lehet bizonyos projektekben egy hatóság vagy egy olyan felsővezető, akinek jelentős döntési joga van, de a projekt napi működése kevéssé érdekli. Az alapstratégia az elégedettség fenntartása. Megkapják a számukra fontos információkat, a lényeges döntésekbe időben bevonjuk őket, de nem terheljük őket minden részlettel.

Alacsony befolyás + alacsony érintettség

Itt minimális ráfordítás is elegendő lehet. Nem feledkezem meg róluk, de nem építek köréjük külön kommunikációs rendszert. Időnként ellenőrzöm, változott-e valami.

4. Hajtsd végre, aztán kezdd újra

Talán ez a lépés marad ki a legkönnyebben.

A stakeholder-mátrix nem a projekt társadalmi térképe, hanem annak egy pillanatfelvétele.

A viszonyok folyamatosan változnak. Egy végfelhasználói csoport a tervezés idején még távolinak érezheti a projektet, a bevezetés előtt néhány héttel viszont hirtelen nagyon is érdekeltté válhat. Egy vezető, aki hónapokig alig foglalkozott velünk, egy fontos döntési pontnál meghatározó szereplővé válhat. Egy korábban periférikus hatósági szereplő jelentősége pedig gyorsan megnőhet.

Nem feltétlenül az emberek változtak meg. A projekthez való viszonyuk változott meg.

Ezért a stakeholder managementet nem egyszer végzem el a projekt elején. Bizonyos időközönként, illetve fontosabb változásoknál újra lefuttatom ugyanazt a ciklust:

azonosítás -> értékelés -> stratégia -> végrehajtás -> azonosítás...

Új szereplők jelenhetnek meg, mások eltűnhetnek, és ugyanaz a stakeholder is átkerülhet egyik mezőből a másikba.

Lehetséges továbblépés

A befolyás és az érintettség számomra egy jól használható első térképet ad, de természetesen nem mond el mindent. Ha szükség van rá, egy következő réteggel tovább lehet árnyalni: milyen a stakeholder attitűdje a projekttel szemben?

Leegyszerűsítve lehet támogató, semleges vagy ellenző. Ez már egészen más kérdést tesz fel, mint a 2x2-es mátrix. Nem azt vizsgálom, mekkora figyelmet igényel valaki, hanem azt, merre szeretném elmozdítani a projekthez való viszonyát.

Lényeges azonban, hogy nem feltétlenül akarok mindenkiből támogatót csinálni.

Egy erősen ellenző stakeholder esetében lehet, hogy a reális cél csupán az, hogy megértse, miért történik a változás, és az aktív ellenállásból semlegesebb pozícióba kerüljön. Egy semleges, nagy befolyású szereplőnél már az is elegendő lehet, ha egy fontos döntési helyzetben mellénk áll. Egy támogató stakeholdernél pedig talán éppen arra érdemes figyelni, hogyan őrizzük meg ezt a támogatást.

Vagyis nem egyszerűen azt rögzítem, hol van most, hanem azt is végiggondolhatom, hová szeretném eljuttatni.

Ezzel a stakeholder management már kevésbé hasonlít emberek dobozokba rendezésére. Inkább egy folyamatosan változó kapcsolati térképpé válik, amelyen időről időre megnézem, hol állunk, merre mozdultak a szereplők, és nekem mit érdemes másképp csinálnom.

Talán éppen ezért szeretem egyszerűen kezdeni. Nem tökéletes stakeholder-adatbázist akarok készíteni, hanem egy olyan térképet, amely elég pontos ahhoz, hogy eldöntsem, kivel hogyan érdemes foglalkoznom most.

Aztán amikor változik a táj, rajzolok egy újat.