Siker vagy fiaskó?
nem minden kudarc, ami annak látszik
... Nem arról van szó, hogy a Concorde nem működött. Működött és technológiailag lenyűgöző volt. Az eredeti vízió - átrepülni az Atlanti-óceánt a hangsebesség kétszeresével - megvalósult, de a piac nem tudta validálni az üzleti koncepciót, ezért rövid távon kudarcot vallott.
Ha azonban egy kicsit hátrébb lépünk, egészen más kép rajzolódik ki. Már nemcsak azt kérdezzük, hogy megérte-e a projekt az eladott repülőgépek száma vagy a jegybevételek alapján, hanem azt is, hogy mit indított el, és mi maradt utána. Ebből a nézőpontból a Concorde több volt egy különleges repülőgépnél: egyfajta platformmá vált, amelyen technológiák, képességek, együttműködési formák és később máshol is hasznosuló tudás épülhetett fel.
Egy kísérleti tér, ahol olyan problémákat kellett megoldani, amelyek addig egyszerűen nem léteztek a polgári repülésben. Emiatt a projekt valódi érdekessége és értéke nemcsak abban van, hogy sikerült létrehozni egy addig elképzelhetetlen teljesítményű repülőgépet, hanem abban is, hogy közben mennyi mindent megtanult körülötte a civil repülés teljes ökoszisztémája.
***
Könnyű lenne mindezt a projektmenedzsment kissé belterjes filozofálgatásának tekinteni. Mintha addig csiszolgatnánk a siker fogalmát, amíg végül már az sem számítana igazán, mi történt a valóságban, csak az, hogy az érintettek mit gondolnak róla. Szép gondolat egy konferencia színpadán vagy egy módszertani kézikönyv lapjain, de vajon tényleg így működik a való világ?
Meglepő módon nagyon is. Ráadásul az egyik legerősebb érv nem a projektmenedzsment területéről érkezik. Barabási Albert-László hálózatkutató A képlet - A siker egyetemes törvényei című könyvében kutatási eredményekre támaszkodva jut egy zavarba ejtően hasonló következtetéshez: a teljesítmény és a siker nem ugyanaz. A teljesítmény ahhoz kötődik, amit mi teszünk, a siker viszont ahhoz, ahogyan ezt mások érzékelik, elismerik és a hálózatainkon keresztül visszaigazolják. Vagyis a siker nem egyszerűen az eredmény valamiféle objektív tulajdonsága. Társas jelenség is, és a siker mértéke attól függ, hogyan tükröződik vissza a környezetben.
Garfield és Schrödinger
macskák mindenhol
... A VUCA világban ez meglepően értékes hozzáállás.
Amikor egyszerre több lehetséges jövő rajzolódik ki előttünk, a teljes bizonyosság keresése könnyen megbénít. Minél több információt próbálunk összegyűjteni, annál több új bizonytalanság bukkan fel.
Egy idő után már nem a döntéshez gyűjtünk adatokat, hanem az adatgyűjtés halasztja el a döntést.
Itt lép be Garfield.
Nem azért, hogy leegyszerűsítse a világot. Hanem hogy visszaterelje a figyelmünket arra, ami ebben a pillanatban valóban kezelhető. Arra az egyetlen következő lépésre, amely közelebb visz a célhoz. Nem feltétlenül a tökéletes lépésre. Csak arra, amelyet az adott tudásunkkal most felelősen meg tudunk tenni.
Ha Schrödinger macskája arra tanít, hogy a jövő nem mindig előre eldöntött, akkor Garfield arra emlékeztet, hogy nem kell egyszerre az összes lehetséges jövőt megoldanunk. Elég kiválasztani a következő értelmes lépést.
A lasagne-t pedig ráérünk utána megenni.
Taxival Pekingben
kockázatmenedzsment magas fokon
... Révedezésemből egyszer csak a taxisofőr hangja rántott vissza. Nem értettem egyetlen szavát sem, de a hangsúlyhoz nem kellett tolmács. Valami nem stimmelt. Talán káromkodott, talán csak hangosan méltatlankodott, mindenesetre az addigi nyugodt utazásba hirtelen némi feszültség költözött.
Egy pillanattal később megláttam az okát is: lemerült a telefonja. Az az eszköz, amely addig navigálta a szálloda felé, egyszerűen elsötétült. Mintha elvágták volna a köldökzsinórt, amely összekötött bennünket ezzel a hatalmas, idegen, mégis meglepően szervezett világgal. Nem volt több térkép, nem volt útvonal, nem volt digitális kapaszkodó. Csak Peking maradt körülöttünk a maga húszmilliós valóságában, egy város, amelyet én egyáltalán nem ismertem, és amelynek ezt a részét, egyre inkább úgy tűnt, ő sem.
Ott ültem tehát egy pekingi taxiban, egy sofőr mellett, akivel egyetlen közös szót sem beszéltünk, valahol egy felfoghatatlan méretű városban, és az előre bekészített kockázatmenedzsment békésen szunnyadó lámpái elkezdtek felizzani.
***
A kockázatmenedzsment azonban ennél többről kell, hogy szóljon. Lényegében egy kettős fókuszú, proaktív gondolkodásmód, amely a bizonytalanságban nemcsak azt keresi, mi fordulhat rosszra, hanem azt is, miből származhat többletérték. A bizonytalanság ugyanis önmagában nem jó vagy rossz. Lehet fenyegetés, amelytől érdemes megvédenünk a projektet, de lehet lehetőség is, amelyet éppen ugyanilyen tudatosan érdemes kihasználnunk.
A gyakorlatban persze ezt könnyebb leírni, mint megélni. A projektvezetők jelentős része időnként túlélő üzemmódban dolgozik: a következő problémát próbálja megoldani, mielőtt megérkezik az azt követő. Ilyenkor a kockázatmenedzsment könnyen összecsúszik a tűzoltással. Ráadásul a magyar nyelv sem feltétlenül segít bennünket. A „kockázat” szó hallatán ösztönösen valami rosszra gondolunk: veszteségre, veszélyre, valamire, amit csökkenteni vagy elkerülni szeretnénk. Sokkal kevésbé természetes ugyanebben a szóban meglátni annak lehetőségét, hogy a bizonytalanságból valami a vártnál jobb is kisülhet.