Amikor a mérés megváltoztatja azt, amit mérünk, a Hawthorne-hatás

Projektvezetőként nehéz is lenne meglenni mérőszámok nélkül. Ha tudni szeretném, hogyan halad egy projekt, mennyit költöttünk, milyen a minőség, mennyi hibát találunk vagy hogyan teljesít egy csapat, előbb-utóbb számokhoz nyúlok.

A probléma nem ezzel van. Hanem valahol ott, amikor megfeledkezem arról, hogy a szám nem maga a valóság, hanem annak egy általunk kiválasztott leképezése.

Emberek és szervezetek esetében ráadásul van egy további nehézség. A hőmérő nem próbálja kitalálni, miért mérem a hőmérsékletet. Az ember viszont igen.

Egy gyár, amely bevonult a menedzsmenttörténetbe

A történet az 1920-as és 1930-as években kezdődött a Western Electric Chicago melletti Hawthorne Works üzemében. Az ott végzett kísérletsorozatban többek között azt vizsgálták, hogyan befolyásolják a munkakörülmények a dolgozók teljesítményét. A legismertebb vizsgálatok egyike a világítás és a termelékenység kapcsolatával foglalkozott.

A később elterjedt történet meglepően egyszerű. Amikor növelték a világítást, javult a termelékenység. Csakhogy bizonyos esetekben akkor is javult, amikor csökkentették. Ebből született meg az a csábító magyarázat, hogy talán nem is elsősorban a fényerő változtatása számított. A munkások tudták, hogy egy kísérlet részesei, figyelik őket, és ez önmagában megváltoztatta a viselkedésüket.

Ezt a gondolatot ismerjük ma Hawthorne-hatásként: az emberek viselkedése megváltozhat attól, hogy tudják, megfigyelik őket.

Csakhogy van egy probléma. A Hawthorne-hatás története majdnem túl szép ahhoz, hogy igaz legyen.

Mi történt valójában?

Az eredeti kísérletek módszertanát és az azokból levont következtetéseket később többször újravizsgálták. Steven Levitt és John List például 2011-ben újraelemezte az eredeti világítási kísérletek fennmaradt adatait. Arra jutottak, hogy azok nem támasztják alá olyan tisztán a klasszikus történetet, ahogyan azt később számtalan menedzsmentkönyv továbbadta. Találtak a megfigyelés hatásával összeegyeztethető jeleket, de a kép sokkal összetettebb volt.

A későbbi kutatások sem tették sokkal egyszerűbbé a helyzetet. McCambridge, Witton és Elbourne 2014-es szisztematikus áttekintése olyan kutatásokat vizsgált, amelyekben valamilyen formában maga a kutatásban való részvétel vagy a megfigyelés változtathatta meg a résztvevők viselkedését. Számos vizsgálatban találtak ilyen hatást, de annak nagysága és mechanizmusa jelentősen eltért. Vagyis van okunk feltételezni, hogy a megfigyelés hatással lehet a viselkedésre, de nincs egyetlen, minden helyzetben azonos módon működő "Hawthorne-mechanizmus".

Számomra ettől nem gyengébb, hanem érdekesebb lesz a történet.

Mert nem egy újabb egyszerű vezetői szabályt kapunk, hogy "ha figyeled az embereket, jobban teljesítenek". Éppen ellenkezőleg. Arra figyelmeztet, hogy amikor embereket vizsgálunk, maga a vizsgálat is bekerülhet a rendszerbe.

A KPI nem feltétlenül passzív műszer

Ez projektvezetőként különösen fontos felismerés. Ha elkezdem látványosan követni a hibák számát, a csapat figyelme a hibákra irányulhat. Ha minden héten megkérdezem, hány feladat készült el, az emberek elkezdhetnek másként gondolkodni arról, mi számít feladatnak és mikor tekinthető késznek. Ha rendszeresen megjelenítek egy mutatót a vezetői dashboardon, annak jelentőséget adok akkor is, ha soha nem mondom ki, hogy az fontos.

Mindez még nem feltétlenül manipuláció. Sőt, lehet kifejezetten hasznos is. Néha éppen azért kezdünk mérni valamit, mert szeretnénk ráirányítani a figyelmet. A mérés ebben az értelemben nemcsak diagnosztikai eszköz lehet, hanem beavatkozás is.

Éppen ezért KPI választásakor talán nem elég azt kérdeznem: Mit szeretnék megtudni ebből a számból?

Van egy második kérdés is: Mit fogunk másképp csinálni pusztán azért, mert elkezdtük mérni?

A kettő közötti különbség néha fontosabb lehet, mint maga a szám.